企業(yè)面對環(huán)境威脅，有三種可能的選擇：（1）反抗，即試圖限制和扭轉(zhuǎn)不利因素的發(fā)展。（2）減輕，即通過調(diào)整市場營銷組合來改善環(huán)境適應(yīng)，以減輕環(huán)境威脅的嚴(yán)重性。（3）轉(zhuǎn)移，即企業(yè)決定轉(zhuǎn)移到其他贏利更多的行業(yè)或市場。

企業(yè)怎樣分析市場機會與企業(yè)優(yōu)勢

日本豐田汽車公司20多年前開拓美國市場時，首次推向美國市場的車牌豐田寶貝僅售出228輛，出師不利，增加了豐田汽車以后進(jìn)入美國市場的難度。豐田公司面臨著足以影響其成敗的營銷環(huán)境變化：1. 美國幾家汽車公司名聲顯赫，實力雄厚，在技術(shù)、資金方面有著別人無法比擬的優(yōu)勢。2．美國汽車公司的經(jīng)營思想是：汽車應(yīng)該是豪華的。它們忙于比豪華，因而其汽車體積大，耗油多。3. 競爭對手除了美國幾家大型汽車公司外，較大的還有已經(jīng)領(lǐng)先進(jìn)入美國市場的日本大眾汽車公司，該公司已在東海岸和中部地區(qū)站穩(wěn)了腳跟。該公司成功的原因主要有：以小型汽車為主，汽車性能好，訂價低；有一個良好的服務(wù)系統(tǒng)，維修服務(wù)很方便，成功地打消了美國消費者對外國車買得起，用不起，壞了找不到零配件的顧慮。4. 大眾汽車公司忽視了美國人的一些喜好，許多地方還是按照日本人的習(xí)慣設(shè)計的。5. 日美之間不斷增長的貿(mào)易摩擦，使美國消費者對日本產(chǎn)品有一種本能的排斥和敵意。6. 美國人的消費觀念正在轉(zhuǎn)變，他們將汽車作為地位、身份象征的傳統(tǒng)觀念逐步減弱，開始轉(zhuǎn)向?qū)嵱没?。他們喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩(wěn)的美國車，但又希望大幅度減少用于汽車的消耗，比較傾向于購買費用低、耗油少、耐用、維修...日本豐田汽車公司20多年前開拓美國市場時，首次推向美國市場的車牌豐田寶貝僅售出228輛，出師不利，增加了豐田汽車以后進(jìn)入美國市場的難度。豐田公司面臨著足以影響其成敗的營銷環(huán)境變化：1. 美國幾家汽車公司名聲顯赫，實力雄厚，在技術(shù)、資金方面有著別人無法比擬的優(yōu)勢。2．美國汽車公司的經(jīng)營思想是：汽車應(yīng)該是豪華的。它們忙于比豪華，因而其汽車體積大，耗油多。3. 競爭對手除了美國幾家大型汽車公司外，較大的還有已經(jīng)領(lǐng)先進(jìn)入美國市場的日本大眾汽車公司，該公司已在東海岸和中部地區(qū)站穩(wěn)了腳跟。該公司成功的原因主要有：以小型汽車為主，汽車性能好，訂價低；有一個良好的服務(wù)系統(tǒng)，維修服務(wù)很方便，成功地打消了美國消費者對外國車買得起，用不起，壞了找不到零配件的顧慮。4. 大眾汽車公司忽視了美國人的一些喜好，許多地方還是按照日本人的習(xí)慣設(shè)計的。5. 日美之間不斷增長的貿(mào)易摩擦，使美國消費者對日本產(chǎn)品有一種本能的排斥和敵意。6. 美國人的消費觀念正在轉(zhuǎn)變，他們將汽車作為地位、身份象征的傳統(tǒng)觀念逐步減弱，開始轉(zhuǎn)向?qū)嵱没?。他們喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩(wěn)的美國車，但又希望大幅度減少用于汽車的消耗，比較傾向于購買費用低、耗油少、耐用、維修方便的汽車。7. 消費者已意識到交通擁擠狀況的日益惡化和環(huán)境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多。8. 在美國，核心家庭大量出現(xiàn)，家庭規(guī)模正在變小。 任何企業(yè)往往都面臨著若干環(huán)境威脅和市場機會。然而，并不是所有的環(huán)境威脅都有一樣的嚴(yán)重性，也不是所有的市場機會都有同樣的吸引力。企業(yè)可以利用環(huán)境威脅矩陣圖和市場機會矩陣圖來加以分析、評價。 分析環(huán)境威脅和市場機會，需要結(jié)合企業(yè)自身的情況和特點來進(jìn)行。當(dāng)時豐田公司的顯著特點是：在小型汽車的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、管理經(jīng)驗等方面有明顯的優(yōu)勢。因此，上述1、3、5、7條動向給豐田公司造成環(huán)境威脅，2、4、6、8條動向則給豐田公司帶來市場機會，使豐田公司可能享有差別利益。 環(huán)境威脅矩陣圖（圖2—1）的橫軸代表出現(xiàn)威脅的可能性，縱軸代表潛在的嚴(yán)重性，表示企業(yè)面臨的困境。在豐田公司進(jìn)入美國時，在環(huán)境威脅矩陣圖中有4個環(huán)境威脅（1、3、5、7條動向），企業(yè)威脅3、威脅5都是潛在的嚴(yán)重性大，出現(xiàn)威脅的可能性也大，所以，這兩個環(huán)境威脅是主要威脅。潛在的嚴(yán)重性大，但出現(xiàn)威脅的可能性?。窗l(fā)生機會低），當(dāng)然不如潛在的嚴(yán)重性小，但出現(xiàn)威脅的可能性大那樣引人注意。因此，威脅1也是豐田公司的主要威脅。至于威脅7 ，盡管潛在的嚴(yán)重性大，但出現(xiàn)威脅的可能性小，它不是主要威脅。因為威脅7對整個汽車行業(yè)都是個威脅，人們的運輸工具的傾向轉(zhuǎn)移，其背后的原因之一是覺得交通擁擠，而仔細(xì)分析，人們不會完全放棄汽車，汽車畢竟比公共汽車方便，只不過想得到理想的汽車，因而停靠方便，轉(zhuǎn)彎靈活的小汽車仍會有較大需求。圖2－l 環(huán)境威脅矩陣圖 市場機會矩陣圖（圖2—2）的橫軸代表成功的可能性，縱軸代表潛在的吸引力，表示拓展市場的潛在能力。上例中的豐田公司，在市場機會矩陣圖中有四個市場機會（2、4、6．8條動向），其中最好的市場機會是2、6、8 ，其潛在的吸引力和成功的可能性都大。當(dāng)然，4盡管潛在的吸引力小，但成功的可能性大，因此，也是一個極好的市場機會。圖2—2 市場機會矩陣圖 從上面的分析和評價可以看出，豐田汽車公司當(dāng)時共有三個威脅（即1、3、5）和三個最好的機會（2、6、8）。這就是說，豐田公司是一個冒險的企業(yè)，即處于高機會和高風(fēng)險的狀態(tài)。圖2—3 威脅——機會分析圖 這樣，用上述方法來分析和評價，可能會出現(xiàn)四種不同的結(jié)果（圖2—3）：①理想的企業(yè)，即企業(yè)處于理想的經(jīng)營狀況，即高機會低威脅；②冒險的企業(yè)，即企業(yè)處于高機會和高威脅的狀態(tài)；③成熟的企業(yè)，企業(yè)處于成熟狀態(tài)，即低機會和低威脅；④困難的企業(yè)，處于困難狀態(tài)，即低機會和高威脅。 一般說來，企業(yè)不會只面臨機會而沒有威脅，否則所有的企業(yè)都會一夜暴富；也不會只有威脅而沒有機會，否則企業(yè)也生存不下去。按照威脅——機會分析圖，評價企業(yè)市場營銷環(huán)境的狀況時，可根據(jù)威脅——機會水平和影響程度，區(qū)分四種典型的情況：首先，理想的企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住機會，揚長避短，注意不能忽視威協(xié)的存在和變化。其次，冒險的企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住機會，勇于冒險，揚長補短，而對高威脅，要冷靜分析。①高威脅有無惡化的危險？惡化程度如何？速度多快？②企業(yè)能承受多大威脅？承受多久？哪些因素代表惡化？然后因病施治，努力通過自我素質(zhì)的提高，最大限度地克服和減少環(huán)境威脅的消極影響，盡可能地化不利因素為有利因素。再次，成熟的企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到低機會限制了企業(yè)的發(fā)展。低機會帶來的成熟并不表示企業(yè)的經(jīng)營狀況良好，企業(yè)應(yīng)當(dāng)勇于進(jìn)取，創(chuàng)造新的機會。最后，困難的企業(yè)最困難。因為低機會限制了企業(yè)的發(fā)展，高威脅又使企業(yè)陷于困境，企業(yè)既要減輕、擺脫威脅，又要發(fā)現(xiàn)機會，確實麻煩很大。